ダイキンの成長を育む空気感 人を基軸におく理念はいかにしてグローバルリーダーシップを駆動するか

ダイキンが育むパーパス主導の経営実践

世界170カ国以上で事業を展開し、空調分野でグローバルリーダーとしての地位を確立しているダイキン工業¹。その成功は、単に優れた技術力だけに支えられているわけではない。同社の持続的な成長の根底には、創業以来、時代に合わせて進化させながらも一貫して受け継がれてきた企業理念、特に「人を基軸におく経営」が存在する。2024年の創業100周年という節目に改定された新たなグループ経営理念は、ダイキンが今後どのように社会課題に取り組み、持続可能な成長を目指していくかを示す羅針盤となる²。本稿では、この理念体系がダイキンの戦略、組織文化、ブランド価値、そして業績にいかに具体的に結びついているかを深く分析し、理念主導型経営の要諦を探る。

2024年グループ経営理念 戦略的羅針盤として機能する

2024年5月に新たに策定されたグループ経営理念は、ダイキンが目指す方向性をより明確に示すものとなった³。その冒頭には「ダイキングループのありたい姿」として、「世界中の人に快適と安心を提供し続けること、それがダイキンの使命であり責任です。人が持つ無限の可能性を信じ、情熱を結集して、新たな技術を生み出し、持続可能で豊かな未来をダイキンは切り拓いていきます」と掲げられている²。これは、「Together, We Brighten the Future 人の力で、豊かな未来を追求する」という言葉に集約され、単なる製品製造を超えた、より広範な目的意識と社会的責任を表明している²。

特筆すべきは、理念の構成における戦略的な変更である。新理念では、第1章に「社会課題の解決に取り組み、企業価値を高める」が置かれ、旧理念（2002年策定）で第1章だった「『次の欲しい』を先取りし、新たな価値を創造する」は第2章へと移された⁴。旧理念における「次の欲しい」は、主に顧客自身も気づいていない潜在的ニーズを発掘し、製品・サービスを通じて経済価値を高める視点であった⁵。しかし、新理念におけるこの順序変更は、地球環境問題を含む社会課題への取り組みを、単なる副次的な活動ではなく、企業価値創造の根幹に据えるというダイキンの強い意志を示すものだ。これは、世界的に高まるESG（環境・社会・ガバナンス）への要請と、グローバルに拡大した事業規模（海外売上高比率85%、従業員約10万人 7）を背景に、社会からの期待に応え、持続可能な成長を追求するための必然的な進化と言える。企業を取り巻く環境変化と、それに伴う社会からの期待の高まりが、この理念改定の直接的な動機となったことが示唆されている³。

さらに、この新理念を具体的な行動へと落とし込むために、「人を基軸におく経営（People-Centered Management、PCM）」に基づく行動指針として「PCM Behaviors」が新たに策定された²。これは、「挑戦・成長し続ける (Innovation & Growth)」、「真の信頼関係・チームワークを築く (Trust & Teamwork)」、「結果にこだわる (Winning & Achievement)」の3つの要素から構成される³。これらは抽象的な価値観ではなく、従業員一人ひとりが「どのように行動すべきか」という具体的な期待を示すものである。これにより、包括的な理念と個々の従業員の行動・貢献が直接的に結びつけられ、「人を基軸におく経営」の実践が強化される。かつて「暗黙知」とも表現された企業文化 11 を、より明確で測定可能な行動指針へと具体化することで、急速なグローバル展開の中で多様化する従業員に対し、文化的な一貫性を保ちつつ、「結果にこだわる」という業績へのコミットメントも明確に求めている点は注目に値する。

人を基軸におく経営 揺るぎない中核として存在

「人を基軸におく経営」は、ダイキンの経営哲学の根幹を成すものであり、「働く一人ひとりの成長の総和が企業の発展の基盤である」という信念に基づいている⁶。これは創業以来、長年の企業活動の中で培われてきたものであり、単なるスローガンではなく、ダイキンのDNAとも言える企業文化そのものである¹。井上礼之会長（当時）も、社員一人ひとりに情熱を持って接し、その心に火を灯すことこそが「人を基軸におく経営」の根幹であると述べている⁷。

重要なのは、この長年培われてきた文化が、2024年の理念改定において、第6章「『人を基軸におく経営』を実践し、挑戦するチャンスにあふれ、社員が挑戦・成長し続けられる環境を提供する」として、理念本体に明確に組み込まれたことである²。これにより、「人を基軸におく経営」は、単なる文化的背景から、公式に表明された戦略的原則へとその位置づけを高めた。これは、グローバルに拡大し多様化した組織全体において、この中核的価値観の重要性を再確認し、意図的に浸透・強化を図ろうとする経営の意思の表れであろう。

理念と長期ビジョン 経営戦略との連動性

ダイキンの企業理念は、具体的な経営計画とも密接に連携している。例えば、2025年を最終年度とする戦略経営計画「FUSION25」は、「環境と空気の新たな価値を提供し、サステナブル社会への貢献とグループの成長を実現する」ことを基本方針としており¹、その重点戦略テーマである「カーボンニュートラルへの挑戦」「顧客とつながるソリューション事業の推進」「空気価値の創造」「北米空調事業の強化」「技術開発力の強化」などは、改定されたグループ経営理念の各章（社会課題の解決、次の欲しいの先取り、世界をリードする技術、地球規模での思考、人を基軸におく経営）と直接的に呼応している¹。

特に、「環境ビジョン2050」で掲げられた「2050年までに温室効果ガス排出実質ゼロ」という野心的な目標 17 は、経営理念の第1章「社会課題の解決」および第3章「世界をリードする技術」を具現化するものである。これは単なるCSR活動ではなく、ダイキンの存在意義（パーパス）の核心的表現であり、ヒートポンプ技術や次世代冷媒R32の開発といったイノベーションを強力に推進する原動力となっている⁸。

ダイキングループ経営理念の進化：2002年 vs 2024年

理念が浸透するダイキンの戦略的アクション

ダイキンの企業理念は、抽象的な概念にとどまらず、具体的な事業戦略、M&A、製品開発、そしてブランド構築活動を通じて具現化されている。同社の行動は、その核となる信念を一貫して反映したものである。

環境リーダーシップ ブランドアイデンティティとしての確立

ダイキンは、環境への取り組みを単なる法令遵守や社会的責任としてではなく、「空気の会社」としての自社のアイデンティティの中核に据えている¹。その代表例が、温暖化係数（GWP）の低い冷媒R32の開発と普及推進である⁸。特に注目すべきは、競合他社に先駆けて開発したR32の基本特許93件（2019年時点、その後約300件に拡大 28）を全世界に無償開放するという大胆な決断を下したことだ⁸。これは、短期的な競争優位性よりも、業界全体の環境負荷低減を加速させることを優先する姿勢の表れであり、「世界をリードする技術で、社会に貢献する」「地球規模で考え、行動する」という理念 5 を体現するものである。この戦略的な行動は、単なる技術供与にとどまらず、ダイキンが環境問題に真摯に取り組むリーダー企業であるという強力なブランドメッセージを発信する効果も生んでいる。自社の技術的優位性を一部手放すリスクを冒してでも、より大きな社会益を追求する姿勢は、一般的な企業行動とは一線を画し、ダイキンのブランドイメージを独自かつ強固なものにしている。

同様に、カーボンニュートラル達成に向けた戦略の柱としてヒートポンプ技術に注力していることも、理念に基づいた戦略行動である⁹。特に欧州や北米市場において、化石燃料を使用する燃焼式暖房・給湯からの転換を促進することで、環境ビジョン2050の達成と事業成長の両立を目指している⁹。さらに、創業90周年記念事業として始まった「“空気をはぐくむ森”プロジェクト」 30 のような、長期的な視点でのグローバルな森林再生活動 28 も、空気と環境に対する同社のコミットメントを象徴する、理念主導型の社会貢献活動と言える。

「次の欲しい」に応えるイノベーション 空気価値とソリューション

ダイキンは、理念の第2章に掲げる「『次の欲しい』を先取りし、新たな価値を創造する」 5 を追求するため、「空気価値」の創造という戦略テーマに取り組んでいる¹。これは、単なる冷暖房機能を超えて、空気質改善による健康増進、集中力向上、良質な睡眠の実現といった、より高度な価値を提供することを目指すものである¹。東京大学との協創による「空気の価値化ビジョン」の策定 31 など、オープンイノベーションも積極的に活用し、未来のニーズに応える技術開発を進めている。

また、顧客との接点を強化し、より深いニーズに応えるため、「ソリューション事業」への変革も進めている⁴。これは、高効率な空調機器の提供に加え、制御システム、エンジニアリング、保守サービスなどを組み合わせ、顧客ごとに最適化された空気環境やエネルギーマネジメントを提供するビジネスモデルである。例えば、建物のエネルギー消費量ゼロを目指すZEB（ネット・ゼロ・エネルギー・ビル）ソリューション 34 や、湿度コントロール技術「DESICA」による快適性と省エネの両立¹⁰、食品ロス削減に貢献するコールドチェーンソリューション 17 などが具体例として挙げられる。これらは、単に製品を販売するのではなく、顧客が抱える課題そのものに「空気で答えを出す」という理念の実践に他ならない。

理念が後押しするグローバル展開

ダイキンのグローバルリーダーシップは、理念に基づいた戦略的なM&Aによっても支えられてきた。「地球規模で考え、行動する」 8 という理念を追求し、世界中の人々に快適と安心を提供する 5 という使命を果たすためには、グローバルな事業基盤の確立が不可欠であった。2006年のOYL社買収（約2,438億円）35 や、2012年のGoodman社買収（約2,960億円）36 といった大型買収は、特に世界最大の空調市場である北米での事業基盤を強化し、グローバルNo.1の地位を確固たるものにするための重要な布石であった¹¹。これらの投資は、短期的な財務リターンのみを追求するものではなく、長期的な視点で理念を実現するためのグローバル展開力と技術力を獲得する戦略的な決断であったと考えられる。買収後の統合プロセスにおいては、「人を基軸におく経営」という理念が、異なる企業文化を持つ組織を融合させ、シナジーを最大化する上で重要な役割を果たしたであろうことは想像に難くない。

「空気の会社」ブランドの構築

ダイキンは、「空気で答えを出す会社」というブランドパーパス（存在意義）を掲げ、長年にわたり一貫したコミュニケーションを展開してきた⁶。このスローガンは、20年以上にわたって使用され 38（具体的な開始時期は明示されていないが、2010年には使用されていた記録がある 42）、総合電機メーカーなどの競合他社との差別化を図り、「空気」に関する専門性とソリューションを提供する企業としての独自のポジションを確立する上で極めて重要な役割を果たしてきた¹²。これは、ダイキンの事業の中核であり、理念の根幹にある「空気」と「環境」へのフォーカスを、簡潔かつ力強く表現したものである。

このブランドイメージは、革新的な製品によっても補強されてきた。1999年に発売された、世界初の無給水加湿機能を搭載したルームエアコン「うるるとさらら」 46 は、単なる温度調節ではない湿度コントロールという新たな価値を市場に提示し、ダイキンの技術力と「次の欲しい」を先取りする姿勢を象徴する製品となった。また、2000年に「うるるとさらら」のCMキャラクターとして登場した「ぴちょんくん」 48 は、その愛らしいデザインで人気を博し、「空気」という目に見えない存在をより身近で親しみやすいものに変え、ブランド認知度向上に大きく貢献した。これらの製品やキャラクターは、「空気で答えを出す会社」というブランドメッセージを、より具体的で記憶に残る形で消費者に伝達する上で効果的な役割を果たした。

人を基軸におく経営 ダイキンの文化と成功を形作る

ダイキンの企業理念、特にその中核を成す「人を基軸におく経営」は、社外に向けた戦略やブランドだけでなく、社内の組織文化、従業員の行動様式、そして最終的には持続的な業績にも深く浸透し、影響を与えている。

挑戦と成長を奨励する文化

ダイキンは、従業員の自主性やチャレンジ精神を尊重する「進取の経営」を社是の一つとして掲げ⁷、失敗から学ぶことを奨励する組織文化を育んできた⁷。これは、PCM Behaviors の一つである「挑戦・成長し続ける (Innovation & Growth)」 5 とも軌を一にする。企業理念においても、社員が挑戦・成長し続けられる環境を提供することが明記されており²、採用活動においても、現状に満足せず変革を起こせる「100→0人材」（社会課題ゼロを目指すイノベーター）を求めていることが示されている¹³。

この文化は、トップの姿勢によっても支えられている。井上礼之会長（当時）は、リーダーの役割として、メンバー一人ひとりの可能性を信じ、その心に火を灯すことの重要性を説いている⁷。このようなリーダーシップ観が、従業員の挑戦意欲を引き出し、組織全体の成長を促す土壌となっている。

PCM を可能にするメカニズム

「人を基軸におく経営」を絵に描いた餅に終わらせず、日々の業務の中で実践するための具体的な仕組みも存在する。その一つが「フラット＆スピード」の原則である¹⁴。これは、階層にとらわれないオープンなコミュニケーションと迅速な意思決定を促すための行動原理であり、変化の激しい市場環境に対応するための組織的な俊敏性を担保する。

さらにユニークなのが、「コアマン＆サポーター制度」である¹⁵。これは、新規プロジェクトの発案者（コアマン）を、年次や役職に関係なく他のメンバー（サポーター）が支援するという制度である。特に若手社員（入社2～5年目）がコアマンとなり、役員や基幹職がサポーターとして支援するケースもある¹⁶。この制度は、個々の従業員に主体的な挑戦の機会を与え（Innovation & Growth）、部門や階層を超えた協力関係（Trust & Teamwork）を促進するものであり、「人を基軸におく経営」を組織運営レベルで具現化したものと言える。現場のアイデアを吸い上げ、実行に移すための強力な推進力となり、伝統的な階層型組織にはないダイナミズムを生み出している可能性が高い。このような制度は、ダイキンが持つ革新性と実行力の源泉の一つと考えられる。

強みとしてのダイバーシティ

ダイバーシティ＆インクルージョンへのコミットメントも、「人を基軸におく経営」の重要な側面である²。その根底には、年齢、性別、国籍、障がいの有無などに関わらず、一人ひとりが固有の才能（タレント）と強みを持っており、それらを結集することが組織の力になるという信念がある⁴。女性活躍推進 55 や障がい者雇用¹⁷、そしてグローバルに多様な人材をマネジメントしていくことは、単なる社会的な要請への対応ではなく、多様な視点や能力を取り込むことで組織全体の競争力を高めるための戦略的な取り組みと位置づけられている。

文化と業績の連関

「人を基軸におく経営」によって育まれた挑戦を奨励する文化、フラット＆スピードな組織運営、そして多様性を尊重する姿勢は、ダイキンの持続的な成長と業績に貢献していると考えられる。1994年度以降10期連続増益を達成した時期の経営改革においても、経営理念の浸透と従業員の意識改革が重要な要素であったと分析されている¹⁴。グローバルNo.1の地位 2 を維持し続けている背景には、このような独自の組織文化が、従業員のモチベーションを高め¹⁸、変化への適応力と「一流の実行力」 11 を生み出していることがある。特に、意思決定の基準とされる「六分四分の理」（六分の理があれば実行し、必要なら修正する） 11 は、分析に時間を費やすよりもまず行動を起こすことを促し、スピード感のある経営を支えている。PCM Behaviors における「結果にこだわる (Winning & Achievement)」 3 という要素は、人を大切にする文化が決して甘えではなく、高い目標達成への強い意志と実行力を伴うものであることを示している。

巨大なグローバル企業へと成長し、大型買収を繰り返す中でも¹¹、この「人を基軸におく経営」という核心的な理念を維持し、むしろ強化しようとしている 3 ダイキンの姿勢は、M&Aによる市場シェア獲得だけでなく、文化的な統合を通じて持続的な価値創造を実現するための、極めて意図的かつ体系的な取り組みの表れと言えるだろう。

結論 理念が駆動する持続的成長

ダイキン工業の目覚ましい成長とグローバル市場におけるリーダーシップは、その技術力のみならず、深く根付き、かつ積極的にマネジメントされる企業理念、とりわけ「人を基軸におく経営」と不可分に結びついている。この理念は、静的な飾りではなく、事業環境の変化に応じて進化し（2024年の理念改定はその証左である）、具体的な経営戦略、独自の組織文化、そして強力なブランド・アイデンティティへと転換されている。

社会課題への貢献を企業価値創造の根幹に据え、R32冷媒特許の無償開放のような大胆な行動を通じて環境リーダーシップを発揮する姿勢。顧客の「次の欲しい」を先取りし、「空気価値」の創造やソリューション事業へとビジネスモデルを進化させる革新性。そして、「フラット＆スピード」や「コアマン＆サポーター制度」といったユニークな仕組みを通じて従業員の挑戦と成長を促し、多様な人材の力を結集する組織力。これらすべてが、一貫した理念に基づいた戦略的意思決定と実行の結果である。

ダイキンは、「人を基軸におく経営」が単なる理想論ではなく、イノベーション、俊敏性、そして最終的には卓越した業績を生み出すための戦略的アプローチであることを証明している。同社は、明確で、一貫して適用され、組織全体に浸透した理念が、グローバル化し、急速に変化する現代において、いかにして持続的な競争優位性の源泉となり得るかを示す、説得力のあるケーススタディを提供している。ダイキンが醸成する、人を大切にし、挑戦を奨励する「成長の空気感」こそが、同社を未来へと導く最も重要な推進力なのである。

注釈

1. ダイキンのビジョン | ダイキンについて | ダイキン工業株式会社 ↩ ↩² ↩³ ↩⁴ ↩⁵ ↩⁶ ↩⁷

2. 統合報告書 2024 - ダイキン工業 ↩ ↩² ↩³ ↩⁴ ↩⁵ ↩⁶ ↩⁷

3. 「ダイキングループ経営理念」を策定 | ニュースリリース | ダイキン ... ↩ ↩² ↩³ ↩⁴

4. グループ経営理念 | ダイキンについて | ダイキン工業株式会社 ↩ ↩² ↩³

5. 22年ぶりにダイキンが経営理念を刷新、ブランド実務家の片山義丈 ... ↩

6. パーパス経営を実践している企業の共通項とは 名和高司教授に聞く｢共感される企業の条件｣ | ダイキン工業 空気で答えを出す会社 | 東洋経済オンライン ↩ ↩²

7. 特別インタビュー ダイキングループ経営理念 ～事業モデルと組織・人材マネジメント～ ダイキン工業株式会社 専務執行役員 舩田 聡 氏 ↩ ↩² ↩³ ↩⁴

8. 知的財産を世界に無償開放した理念経営 - 組織力を高めたいリーダーのための「気づく力」の育て方 本当の自分、そして私たちになる ↩ ↩² ↩³

9. 戦略経営計画｢FUSION25｣を策定 | ニュースリリース | ダイキン工業株式会社 ↩ ↩²

10. オフィス 2012.12 香川県 南海プライウッド株式会社 環境にも健康にも負荷の少ない新しい空調システム『DESICA（デシカ）』を導入しました。企業としての『社会的責任』を重視し - ソリューション事例｜ダイキンエアテクノ株式会社 ↩

11. 統合報告書 2022 - ダイキン工業 ↩ ↩²

12. 「空気で答えを出す会社」ダイキンのブランド戦略と顧客体験を学ぼう - パワー・インタラクティブ ↩

13. ダイキン工業のエントリーシートの対策法を徹底解説 | 就活ハンドブック ↩

14. 新改善力 ↩ ↩²

15. 【ダイキン工業：3分対策】「サステナブル社会」に貢献する世界シェアNo.1メーカー。挑戦心のある「イノベーター人材」が選ばれる【23卒向け】 - ONE CAREER(ワンキャリア) ↩

16. サステナビリティ説明会 - ダイキン工業 ↩

17. ダイキン工業株式会社 ↩

18. 外大人≫ 南匡晴さん（ダイキン工業 役員待遇秘書室長、外国語学部1990年卒）／人生は一期一会 ↩